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  • Arango Luis

Asegúrese que la estrategia funcione !!

Las organizaciones invierten mucho tiempo en la creación de estrategias y tienen el mayor reto en llevar esas estrategias a la práctica. Distintos autores tratan sobre este tema de ejecución, entre ellos Hrebniak que en su libro “Asegúrese de que la estrategia funcione”, basado en estudios hechos en ejecutivos de distintos sectores con encuestas y entrevistas llevadas a cabo en Wharton y por Gartner, plantea las claves para lograr que se materialicen las añoradas estrategias definidas.


Las oportunidades para asegurar el éxito en la ejecución las categorizó Hrebniak en 8 aspectos:


1.      Desarrollo de un modelo que guíe las decisiones o acciones en torno a la ejecución

En este punto, es fundamental definir directrices, un enfoque lógico y una hoja de ruta que permita contar con el derrotero para ejecución. La acción se debe orientar hacia lo importante y clave según las estrategias y no en lo que las personas creen o perciben como importante. Este modelo definirá los pasos a dar y cuándo darlos.


2.      Comprender cómo la creación de la estrategia afecta su ejecución.

Todo comienza con la estrategia, porque la ejecución comienza cuando se tenga algo para ejecutar. Ella define el escenario (clientes, mercados, tecnologías, productos, logística) para llevar a cabo la ejecución. Los objetivos de corto plazo son definidos con base en esa estrategia.


3.      Manejo eficaz del cambio, incluido el cultural

La ejecución e implementación de la estrategia conlleva cambios y el mal manejo de ellos lleva al traste con el éxito de la estrategia planteada. Más allá que reducir la resistencia a nuevas ideas y enfoques o de mantener contentas a las personas, consideraciones como el impacto en las estructuras de poder en la organización o fuera de ellas, el entendimiento e interiorización de los beneficios y la forma en la cual se hace el cambio (gradualmente o todo de una vez) son aspectos fundamentales.


4.      Comprensión del poder y la influencia y su uso para el éxito de la ejecución.

La ejecución que contradice la estructura de poder o influencia tiene un alto riesgo o está condenada al fracaso, entendiendo poder como algo más allá de la personalidad individual o la posición: este refleja estrategia, estructura y dominio sobre capacidades y recursos escasos. Los patrocinadores se tornan fundamentales, aunque los distintos tipos de poder, como el poder experto o el poder de negociación en una industria determinada pueden prevalecer en ciertos contextos, más allá del poder dado por la posición, la propiedad o las relaciones personales a nivel informal o familiar.


5.      Desarrollo de estructuras organizacionales que fomenten el intercambio de información, la coordinación y la clara rendición de cuentas

El intercambio de información y la colaboración es relevante, más aún en aquellas compañías complejas dispersas geográficamente, con distintas líneas y productos o en las cuales los procesos y productos no están estandarizados. En ciertos casos hay gerentes que no están dispuestos a compartir información o que tienen metas que se contraponen a aquellas direccionadas por la estrategia.

La responsabilidad, autoridad y apropiación (“ownership”) de las métricas es fundamental en la ejecución, al igual que la rendición de cuentas y explicación del porqué sí o porqué no se logró lo esperado, con el objetivo de aprender y no de castigar.


6.      Desarrollo de controles y mecanismos de retroalimentación eficaces

El monitoreo de lo real y la comparación sobre lo planteado estratégicamente es la base de la revisión del rumbo, obteniendo información y datos valiosos del avance operacional y táctico para replantear las estrategias, afinarlas o enriquecerlas. Es común contar con los planes “libro” que reposan en los anaqueles de los directivos, que sirven para mostrar que se hizo el ejercicio de planeación, pero que no marcan el derrotero de la compañía, ni son ajustados sobre la base de la realidad que se vive.

Como decimos en la vida: “cada día trae su afán”; el asunto es enmarcar las acciones cotidianas en el marco estratégico, definir metas a corto plazo, monitorear las métricas para ver el grado de cumplimiento y resultados esperados y obtener esta retroalimentación para ajustar el rumbo


7.      Creación de una cultura de apoyo a la ejecución

La ejecución exige una cultura de logro, disciplina y apropiación. Los directivos que planean encerrados en su cúpula sin considerar aspectos operacionales y tácticos están dejando la estrategia a medias, o irrealizables. De igual forma, aquellos directivos que piensan que la ejecución es “para las áreas” o sus colaboradores, desligándose de su compromiso con la ejecución, es una trampa grave para el éxito de la ejecución.


8.      Ejercicio de un liderazgo dispuesto hacia la ejecución

Este punto complementa los anteriores. Los líderes tienen la responsabilidad de aportar, direccionar y facilitar la ejecución dentro del marco estratégico definido. Su visión es clave para las actividades del día a día. El alineamiento entre los líderes de una organización es la base para remar juntos y hacer que el barco llegue a su destino de manera exitosa.

Después de leer esto, la pregunta que surge es: cómo estamos en nuestras organizaciones con respecto a la ejecución de las estrategias?, qué oportunidades vemos para potenciar la ejecución?  


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